„Nie ma sensu zatrudniać mądrych ludzi i mówić im, co mają robić; zatrudniamy mądrych ludzi, żeby to oni mówili nam, co my mamy robić.” To słynny cytat Steve’a Jobsa, który przez pierwszą część swojego życia i obsesji na punkcie kontroli był najlepszym przykładem mikromenedżera.  Dopiero, gdy na swej drodze spotkał tak niesamowitych ludzi jak Ed Catmull i John Lasetter z Pixara, zupełnie odmienił swoje podejście.

     Jakie są więc źródła mikrozarządzania i dlaczego jest ono wciąż bardzo powszechne? Pierwszym z nich jest kultura organizacyjna i zakres swobody jaka jest kreowana w firmie, dziale, czy zespole. Jeżeli firmy są zdecentralizowane, a poszczególne kraje, oddziały, czy komórki organizacyjne mają dużo swobody i lokalnie podejmują sporo decyzji, wówczas sprzyja to ograniczaniu mikrozarządzania, ale nie jest to warunek konieczny. Zawsze poszczególni liderzy mogą mieć tendencje do obsesyjnej kontroli i sprawdzania każdego obszaru biznesu.  Dlaczego jednak to robią? Skąd taka potrzeba? Po pierwsze bierze się to stąd, że nie rozumieją w pełni roli zarządzania i tego, czym naprawdę zajmuje się charyzmatyczny lider. Jest to charakterystyczne szczególnie dla menedżerów pierwszego szczebla, którzy otrzymali awans ze względu na najlepsze wyniki w  zespole i stali się szefami swoich dotychczasowych kolegów i koleżanek. Są przekonani, że będąc najlepszymi w danej dziedzinie, właśnie poprzez drobiazgowe ingerowanie w pracę swoich podwładnych pokażą im jak najlepiej realizować swoje zadania. Popełniają niestety ogromny błąd niszcząc kreatywność swoich zespołów. Oczywiście rolą menedżerów jest wyznaczanie celów i weryfikacja ich realizacji, ale im zespół bardziej doświadczony tym więcej swobody powinien otrzymać. Każdy inspirujący lider o tym wie. To jest przede wszystkim kwestia zaufania. Doboru właściwych ludzi, postawienia właściwych celów, dobrej komunikacji i właśnie zaufania. W tak działającym zespole nasi ludzie wielokrotnie i bardzo pozytywnie nas zaskoczą, czego mam przyjemność często doświadczać.

     Kolejnym stereotypem, który jest powielany już bez względu na staż i doświadczenie menedżerów jest przekonanie o tym, że drobiazgowa kontrola jest oznaką „trzymania ręki na pulsie”. Daje im poczucie, że wiedzą, co dzieje się w firmie i nic nie umknie ich uwadze. Jest to zdradliwa pułapka, tym większa im wyżej dany menedżer znajduje się w hierarchii organizacyjnej, a tym samym ma większy zakres odpowiedzialności ze względu na duży zespół, międzynarodowe struktury, różnice kulturowe, złożone relacje i wreszcie granice ludzkiej percepcji. Action plany, KPIe, ciągłe narady, raporty i telekonferencje dają tylko złudne poczucie kontroli i powodują demotywację oraz utratę najzdolniejszych ludzi. Jeżeli naszym szefem jest mikromenedżer to sporą część czasu poświęcamy na uspokojenie jego obaw i wieczne udowadnianie, że wiemy co robimy. W ten sposób tracimy przestrzeń na koncepcyjne myślenie, kreowanie nowych pomysłów, ale także zaczynamy pracować mniej wydajnie. Czujemy się jak ptak zamknięty w klatce, rozpaczliwie walczący o swobodę i wiatr w skrzydłach. I znowu możemy sobie zadać pytanie, dlaczego doświadczeni menedżerowie wciąż prezentują mikrozarządzanie? Zarządzając menedżerami, którzy zarządzają menedżerami mają poczucie, że tracą kontrolę nad tym, co robią. Zaczynają odczuwać strach, bo w ich mniemaniu przestają orientować się w tym, co dzieje się kilka szczebli niżej i za wszelką cenę chcą w to ingerować, sprawdzać, czytać raporty i w nieskończoność zasypywać swoich ludzi pytaniami, które nic nie wnoszą. Ale to nie jest przecież ich zadanie. Na tym szczeblu zarządzania powinni skupiać się na strategicznych aspektach kierowania, na inspirowaniu i rozwijaniu swoich ludzi, ale przede wszystkim na obdarzeniu ich głębokim zaufaniem, które jest jedynym lekarstwem na mikrozarządzanie. W innym przypadku stracimy najzdolniejszych ludzi i to będzie tylko kwestia czasu.

    Mikrozarządzanie jest bardzo negatywnym procesem. Ja osobiście uważam to za patologię i kierując dużymi zespołami zawsze zwracam uwagę, aby tego nie było w firmach, którymi zarządzam. Zdaję sobie sprawę, że w zależności od stopnia doświadczenia danego zespołu, czasem menedżer musi bardziej ingerować w jego działania, ale wraz z rozwojem doświadczenia poszczególnych współpracowników zostawia coraz więcej swobody. Niestety większość menedżerów nigdy nie przyzna się do tego, że stosują mikrozarządzanie, w ich głębokim przekonaniu uważają, że wspierają zespół i ich wsparcie jest bardzo ważnym elementem pracy i kierowania. Nie jest łatwo wyjść z takiej postawy i ciężko podwładnym jest przekonać szefa, że to co robi jest właśnie przejawem mikrozarządzania. Stąd bardzo ważna rola menedżerów wyższego szczebla, aby mieli świadomość i wiedzę, jaki styl kierowania prezentują podlegli im menedżerowie. W tym przypadku warto zwrócić uwagę jeszcze na dwa ważne aspekty. Pierwszym z nich jest sprawdzenie umiejętności komunikacyjnych naszych menedżerów. Kiedy mikromenedżer delegując zadania od razu obawia się, że nie zostaną one poprawnie wykonane i on musi wszystko drobiazgowo kontrolować, skupiając się na tym może źle komunikować cele do wykonania albo formułować zadania, które poza mikrozarządzaniem nie mają sensu oprócz uspokojenia jego obaw. Drugim, kluczowym aspektem w całej sztuce zarządzania i bycia prawdziwym liderem jest inteligencja emocjonalna. Samoświadomość, głęboki wgląd we własne zachowanie oraz umiejętność spojrzenia na siebie z dystansem cechuje najlepszych liderów. Oni doskonale także współodczuwają co dzieje się w zespole, mają rozwiniętą bardzo mocno empatię i to jest z pewnością również remedium na mikrozarządzanie.

    Dobrą wiadomością jest to, że z mikrozarządzania można się „wyleczyć”. Jest to bardzo trudne, ale możliwe. Podstawowym i fundamentalnym czynnikiem jest zaufanie do naszych ludzi. Skoro zatrudniamy najzdolniejszych ludzi, obdarzamy ich kredytem zaufania oraz budujemy atmosferę współpracy i inspiracji, żaden drobiazgowy styl zarządzania i obsesyjna kontrola nie są potrzebne. Jeżeli jednak nie będziemy o to dbać to niestety najlepsi ludzie odejdą. Będzie to tylko i wyłącznie wina mikromenedżerów i ich szkodliwego stylu zarządzania. Na koniec chciałbym zachęcić do obejrzenia krótkiego wystąpienia w ramach TED, CEO firmy Boxed.com Chieh’a Huang’a, który w ujmujący sposób przedstawia swoje doświadczenia z mikrozarządzaniem .