Zmiany technologiczne, ekonomiczne i polityczne, które miały miejsce w ciągu ostatnich dwudziestu lat w sposób dynamiczny wpływały na kształt i sposób w jaki zarządzano firmami zarówno tymi dużymi, jak i najmniejszymi działającymi w skali lokalnej. Ciągły wzrost turbulencji otoczenia, globalizacja działalności gospodarczej i rynków, a także włączenie się do światowego biznesu firm z tzw. rynków rozwijających się, spowodowały potrzebę stworzenia nowych sposobów organizowania i zarządzania. Czego możemy nauczyć się w dziedzinie optyki z tych zdarzeń, które stały się elementem naszego codziennego życia? Z pewnością tego, że nigdy nie będzie już tak, jak dawniej. Pojawienie się nowych uczestników gry, łącznie z sieciami hipermarketów, zasadniczo zmieniają warunki funkcjonowania salonów optycznych. 

Klasyczne sposoby pojmowania konkurencyjności i zarządzania mikroorganizacjami jakimi są salony optyczne, które zostały wypracowane w przeszłości, mogą prowadzić do wielu błędnych decyzji, stagnacji rozwojowej, a nawet upadku. Co więc czynią optycy wobec tych zagrożeń? Czy rutyna nie utrudnia dostrzegania potrzeby zmian i dostosowywania się do nowych wymagań rynku?

Obecnie zachowania kupujących dynamicznie się zmieniają. W świecie, gdzie dostępność do produktów jest dosłownie na jedno kliknięcie „myszki”, a Internet stał się potężnym narzędziem, klient jest coraz lepiej poinformowany. Takie elementy przeszłości, jak słaba konkurencja, brak informacji, czy w miarę stałe przyzwyczajenia klientów, a więc wszystko to, co działało na korzyść lokalnego optyka odeszło na stałe do lamusa. Dodatkowo gwałtowny wzrost liczby salonów optycznych powoduje, że nawet w mniejszych miejscowościach konkurencja staje się coraz ostrzejsza.

Co więc zrobić w takiej sytuacji i jak dostosować się do nowej rzeczywistości? Jak na nowo zdefiniować swój biznes i odnieść sukces rynkowy? Najważniejszym aspektem jest opracowanie strategii działania i ugruntowania pozycji naszego salonu optycznego na rynku, w którym działamy. Jeżeli precyzyjnie ustalimy dokąd zmierzamy i jak chcemy to osiągnąć, stworzymy podwaliny pod strategię. Wcale nie musi to być zadanie karkołomne i niewykonalne. Po pierwsze musimy pozbyć się nastawienia, że to klient przychodzi do nas. To my musimy wyjść do klienta. To nie jest żaden wstyd. Malejąca ilość klientów wchodzących do naszego salonu powinna być pierwszym sygnałem alarmowym.

Musimy zdać sobie sprawę z tego, że optyk nierozpoznawalny i bierny marketingowo jest skazany na zniknięcie. W świecie, gdzie wielu konkurentów chce innych graczy wyeliminować z rynku (mówiąc bardziej dosadnie po prostu ich zniszczyć), należy pokazać klientom, dlaczego lepiej kupować w naszym salonie optycznym niż u konkurencji. Jeżeli brakuje silnych atutów lub nie są w jasny sposób wyeksponowane, pozostaje jedynie używanie bardzo ryzykownego argumentu, jakim jest niska cena. Warto pamiętać, że zawsze znajdzie się konkurent, który zaoferuje tańszy produkt. Tak więc budując strategię działania salonu optycznego należy postawić sobie następujące pytania:

• Jak wykreować własną tożsamość i oryginalny wizerunek naszego salonu?
• Jak zachęcić klienta, aby w ogóle wstąpił do nas?
• Jak skutecznie go informować i aby to robić, jak budować profesjonalną bazę danych?
• Jak rozpoznać jego potrzeby i w dalszym etapie zaprezentować naszą wiedzę oraz fachowość?

Jeżeli budując strategię, przemyśleliśmy powyższe kwestie i mamy interesujące pomysły w tym obszarze, kreuje nam się dzięki temu spójna całość, na którą powinny składać się trzy elementy:

• Prosta koncepcja stanowiąca o wyjątkowości naszego salonu
• Kompetencje i produkty, które czynią tę koncepcję autentyczną i wiarygodną
• Program działań, które mają uświadomić klientom istnienie różnicy.

To wszystko składa się na strategię wyróżniania się. Unikatowość naszej oferty pozwala uciec zarówno od bezpośredniej rywalizacji cenowej, jak i kosztowej, ponieważ usługi naszego salonu będzie trudno porównać z ofertą innych konkurentów. Nie jest to coś niemożliwego do osiągnięcia. Czyż nie zadajemy sobie pytań, dlaczego niektóre salony optyczne osiągnęły ponadprzeciętny sukces na swoich lokalnych rynkach? Czy była to kwestia szczęścia, wcześniejszego założenia firmy, czy kontynuacji tradycji rodzinnego biznesu? Odpowiedź brzmi następująco – z pewnością po części jest to prawda. Jednak w większości przypadków jest to efekt przemyślanej strategii i konsekwencji w jej wdrażaniu każdego dnia, nie tylko przez właścicieli salonów optycznych, ale również przez oddany, kompetentny i właściwie zmotywowany personel. Pracownicy salonu optycznego muszą mieć duże poczucie odpowiedzialności za losy firmy, zlecone zadania, a także muszą być wewnętrznie zaangażowani w to, co robią. Pamiętajmy, że to wewnętrzne zaangażowanie rośnie wraz z wiedzą o tym, dokąd zmierzają, jakie są nasze cele i sens działań. Sformułowana strategia jest wielowymiarowa. Oprócz opisanych powyżej korzyści jest pewnym drogowskazem, ponieważ każdy pracownik salonu optycznego wie, jakie ma zadania, jakie są jego priorytety, jakie są efekty jego pracy i czy są one zadowalające.

Reasumując, strategia jest centralną osią, wokół której dokonują się wszystkie działania, jest długoterminowa, ponieważ efekty codziennych i konsekwentnych działań, wytyczonych w jednym przemyślanym kierunku są widoczne po pewnym okresie czasu. Obejmuje szerokie pasmo działań od ustalania celów po codzienne rutynowe czynności w salonie optycznym. Warto podkreślić, że dobra strategia, zaplanowana i wprowadzona w życie, a także świadomie realizowana przez wszystkich pracowników przynosi pozytywne efekty. Przekłada się na sukces rynkowy i pozwala mimo gorszej koniunktury na rozwój oraz dobre perspektywy w przyszłości.